医院仓储物流管理的探讨

医疗体制改革和我国加入WTO导致医疗行业开放程度和竞争强度不断增加, 医院更加迫切需要对经营活动进行有效的管理, 仓储物流管理是经营管理中的一个关键。目前, 越来越多的学者在如何降低医院仓储物流成本方面进行研究 , 形成了很多的观点和结论, 主要分为零库存管理法、ABC分析法、供应商管理库存以及第三方物流管理等方法。

零库存 (zero inventory) 概念的产生可追溯到二十世纪六、七十年代, 是一种特殊的库存概念, 它的含义是以仓库存储形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念, 甚至部分可以为“零”, 即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库的一系列问题, 如仓库建设、管理费用, 库存维护、保管、装卸、搬运等费用, 以及库存物资的老化、损失、过期等问题。

零库存管理借助现有传媒、交通手段, 利用相关的生产、经营单位作为存储单元, 以最大程度减少物资存储, 极大提高资金效益并达到最大效益的发挥手段。“零库存”并不是静止、绝对的“零”, 是一种动态的平衡, 是根据临床科室在单位时间内的使用量和需求量, 结合采购周期、到货时间等因素, 设置最小和最大库存量; 当库存量低于最小临界值时要及时采购、补充, 当库存量高于最小临界值时, 说明库存量过多已造成积压, 库存量保持在最小和最大临界之间, 这就是合理的库存量。既能保证对临床的供应, 又不产生库存积压。减少了因库存而占用较多的资金, 盘活了存量资产;零库存以需求导向来制订购进计划, 其运作是以少量、多次采购为特点进行的, 这样就自然优化了应收和应付账款的结构, 加快了资金的周转速度。

零库存的不足主要表现在供货公司送货不及时和在应付突发性的事件用量突增的情况时, 由于储备不足, 往往会容易造成临床需求供应中断。

ABC分析法即作业成本法 (Activity-Based Costing, 简称ABC) , 最早由库珀与卡普兰提出, 是以作业量为成本分配基础, 以作业为成本分配的基本对象, 旨在为企业作业管理提供更为相关、相对准确的成本信息的成本计算方法。目的在于提高企业成本核算的准确性及决策相关性。所谓作业, 是指企业为了提供一定产量的产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境的集合体。

ABC法把仓储对象, 按影响因素、仓储属性、成本比重等, 划分为 A、 B、 C三类, 根据不同类型的特点, 采用不同的管理方法, 这样既能保证重点, 又能照顾一般, 便于达到最经济有效地使用人力、 物力、财力的目的。实行 ABC管理法, 需与计算机网络技术相结合, 使之仓储管理区域更加规范化、标准化、程序化。

作业成本法也有它一定的局限性。由于它提供的仍然是历史成本信息, 所以要发挥决策作用必须要有附加条件。由于基础资料来自于现行的权责发生制, 因此其计算结果必会受到影响, 从而导致正确性和客观性发生偏移, 无法做到尽善尽美。尽管作业成本法还存在如上问题, 但决不能说它对我们毫无借鉴之处。它不仅是一种先进的成本计算方法, 同时也是实现成本计算与控制相结合的全面成本管理制度。正如某些学者所说的:由于作业成本法独具的特点, 我们完全可以在成本管理的其他方面采用, 尤其是成本控制方面, 可以用作业成本法来达到控制和节约成本的目的。

供应商管理库存 (Vendor Managed I nvent ory, VMI ) , 即一种在供应链管理中以用户和供应商双方都获得最低成本为目的, 在一个共同的协议下由供应商管理库存, 并不断监督协议执行情况和修正内容, 使库存管理得到持续改进的合作性策略。其基本内涵是通过供应商和用户之间实施战略性合作, 采取对双方来说能实现成本最低化的方案, 并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。供应商直接管理医院库房后, 在产品的供应流通过程中可以有效地抑制需求的扭动现象, 控制安全库存量, 控制需求的无限放大, 有效地减小“牛鞭效应”, 降低供应链总成本 , 提高供应链整体柔性。

实施VMI后, 医用物资储存仍在医院库房, 但物资库存统归供应商进行管理, 医院就将订货成本和储存成本转移给了供应商, 医院的供应成本仅由采购成本构成。供货商在了解医疗机构的库存和销售情况的前提下 , 提供建议性的订单, 实现资源的最有效整合 , 降低了供货成本和库存水平 , 提高了供货速度、准确性及产品的可获得性。同时供应商根据其动态需求信息及时提供所需物品, 使需要安全库存而导致的物品变质情况大大降低, 变质品处理成本相对于整个供应链库存成本可做到忽略不计。

实施VMI管理模式后供应链的整体库存成本降低, 但是医院和供应商的库存成本降低程度不同, 因此利益分配问题成为VMI模式能够实施的一个关键环节, 双方如何分配利益, 需要基于博弈方法进一步研究。

第三方物流 (Third2Party Logistics , 简称3PL 或 TPL) 是由相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的第三方专业企业来承担企业物流活动的一种物流形态。它通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务, 它不拥有商品, 不参与商品买卖, 而是为顾客提供以合同约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。包括设计物流系统、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付和谈判等。第三方物流作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用的有效手段, 已经越来越引起人们的高度重视。

在医疗物资的供应链中, 代理和分销不可避免地要发生一定数额的销售费用, 增加了成本, 第三方采购和第三方物流的销售和供应模式将因其自身优势而得到发展。引入符合医院经营发展的第三方物流管理理念, 需从企业经营角度完善中心组织机构, 从医疗法律角度完善相关运作制度, 从医院内部经营的角度, 注意所能提供服务的宽度, 让其保持一定的弹性, 以最灵活的方式为医院提供最佳的服务。第三方物流的发展是一个庞大、系统的工程, 医院作为经营协作方, 同样需要专业的物流人才来加强相关行业的了解, 协调各方面的利益, 还要有针对性的实施相关物流政策, 最终通过专业的经营来解决产品形成、市场变革过程中出现的经营问题, 促进医院物流化的稳定发展。国内已有部分医院在借鉴第三方物流管理的先进经验基础上, 另辟途径, 把医院物资采购管理的服务职能交由其实施执行, 并取得了一定的社会效益和经济效益。

目前, 第三方物流面临的缺乏对整个物流系统和供应链或其部分进行整合规划所需的战略、技术及专家。是各级物流单位所面临的综合性问题。

纵观对仓储物流的管理是个比较繁琐的过程, 由于其影响因素的多种多样, 并且在这些因素间还存在彼此制约或相互依赖的关系, 需要采用科学的决策方法, 做出最优决策。上述四种管理模式的探讨, 希望对各级医院的仓储物流管理有所帮助, 使之共同推动医疗行业仓储物流管理的发展。